Проверка тсф

Об управлении

Высшее звено прокурорской системы – Генеральная прокуратура Российской Федерации. Она является своего рода штабом отрасли, аппаратом Генерального прокурора России, который непосредственно и при помощи этого аппарата осуществляет надзор за исполнением законов, руководит деятельностью органов прокуратуры, контролирует их работу. Структуру Генеральной прокуратуры составляют главные управления, управления и отделы.

С появлением принципиально нового административно-территориального института – федеральных округов в них были образованы с июня 2000 года управления Генеральной прокуратуры Российской Федерации в федеральных округах. Эти подразделения, не заменяя других управлений Генеральной прокуратуры, сконцентрировали у себя не только надзорные, но и существенную часть управленческих полномочий по отношению к прокуратурам субъектов Федерации, входящих в округ.

В числе приоритетных направлений деятельности управления Генеральной прокуратуры Российской Федерации в Центральном федеральном округе – борьба с преступностью, противодействие экстремизму и терроризму, защита прав и законных интересов граждан, обеспечение единства правового пространства страны.

Управление также придает важное значение своевременному информированию общественности о состоянии законности в округе, складывающейся правоприменительной практике.

Управление организует и контролирует работу прокуроров

Мы всегда говорим: используйте цифры! Считайте выручку, расходы и прибыль, следите за дебиторкой, планируйте денежные потоки, опирайтесь на финмодель. Всё это звучит здорово и работает, когда речь идет об отделе продаж, например. Но не совсем понятно, какие цифры требовать с подразделений без выручки: пиар-отдела, маркетинга, офисной столовой или отдела клининга.

Можно, конечно, и премию уборщика завязать на показатели прибыли, но он, скорее всего, покрутит пальцем у виска и скачает Хедхантер, чтобы на новой работе отвечать лишь за чистоту полов.

При этом, без показателей тоже нельзя. Если никто не отслеживает эффективность работы сотрудников, компания оказывается в ситуации, когда о прибыли думает лишь один человек — собственник. А у сотрудников нет мотивации выкладываться на 100%.

Ввести адекватные показатели эффективности для каждого отдела, мотивировать сотрудников, а также планировать расходы помогут центры финансовой ответственности.

Что еще за центр финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности, ЦФО — это отдел, подразделение или конкретный человек, который может влиять на прибыль компании или отвечать перед руководством за уровень расходов.

Если говорить по-человечески, суть вот в чём: вы берете какое-то подразделение компании и завязываете его работу на оцифрованные показатели, например, отдел маркетинга на количество лидов, отдел кадров на стоимость привлечения нового сотрудника. И тогда сотрудники отдела маркетинга вместо того, чтобы придумывать целыми днями никому не нужный креатив, начинают работать над количество лидов, а отдел кадров — снижать стоимость привлечения сотрудника.

ЦФО бывают разными, одни отвечают за выручку, другие — за затраты, инвестиции, прибыль. Дальше будем разбираться на примерах, чтобы было понятнее.

Виды ЦФО

Центры финансовой ответственности бывают четырех видов:

От вида ЦФО зависит задача отдела и его нормативы — показатели эффективности, которые будут влиять на премию или зарплату.

У каждого ЦФО — своя зона ответственности

Когда в компании есть ЦФО, у каждого отдела появляется своя зона ответственности с четкими показателями эффективности. Каждый отвечает за свой кусок, но все вместе они работают на компанию.

Пример. Допустим, интернет-магазин кондиционеров ставит цель увеличить средний чек, тогда зоны ответственности распределятся так:

центр инвестиций — придумывает, как поднять средний чек, например, начать не только продавать кондиционеры, но и монтировать их;

центр выручки — продает клиентам монтаж кондиционеров;

центр затрат — придумывает акцию, чтобы привлечь клиентов на установку кондиционеров. Например, скидку на монтаж при покупке кондиционера;

центр прибыли — считает, как новая услуга или скидка на повлияют на прибыль компании; согласовывает скидку центру затрат или просит придумать что-то другое.

В такой схеме собственнику бизнеса не нужно отвечать за всё: придумывать продукты, контролировать отдел продаж и считать эффективность скидки, — всем этим занимаются сотрудники.

ЦФО помогают планировать расходы компании

Есть такой инструмент управления бизнесом, как бюджетирование — это план по доходам и расходам компании на месяц, квартал или год. Он помогает посчитать, сколько денег нам нужно потратить для достижения желаемых показателей. Например, сколько вложить в рекламу и акции, чтобы получить выручку в 16 млн рублей.

Если ЦФО нет, план по расходам назначается сверху, например, директор говорит: «Так, ребята! Нам нужно продать тапочек на 16 млн рублей в этом месяце. На рекламу есть 1,6 млн рублей, действуйте!» При этом никто не считает, хватит ли этих денег на достижение цели.

Если же ЦФО есть, бюджет формируется по-другому:

генеральный директор ставит план по выручке в 16 млн рублей;

руководитель отдела маркетинга, он же центр расходов, считает, сколько лидов нужно получить, чтобы выполнить план, и сколько денег на это понадобится;

руководитель отдела продаж (центр прибыли) считает, какими будут зарплаты сотрудников при выполнении плана и закладывает их в бюджет отдела;

производственный директор (центр расходов) рассчитывает, сколько материалов нужно закупить и рабочих нанять, чтобы изготовить достаточное количество тапочек;

коммерческий директор (центр прибыли) рассчитывает, какой должна быть цена тапочек, чтобы компания получила не только выручку, но и прибыль.

Затем планы сводятся в одну табличку, она называется мастер-бюджетом:

Проверка тсф

В мастер-бюджете есть вкладка «Плановый бюджет компании», в которой сводятся планы по расходам и доходам всех ЦФО. В начале периода в табличке видно только плановые показатели, но по ходу работы добавляются и фактические. Здесь мы видим, что при выручке в 16 млн рублей, расходы будут около 15,5 млн

Здесь же на других вкладках собраны план ЦФО по расходам, например, отдела маркетинга:

Проверка тсф

В мастер-бюджете рассчитаны расходы на зарплаты сотрудников, листовки, сайт, рекламы и лиды. Здесь же данные по фактическим расходам и расчет разницы между планом и фактом

А вот план по доходам будет только в центрах выручки, например отделе продаж:

Проверка тсф

В плане отдела продаж есть расходы в блоке «Выплаты» и доходы в блоке «Поступления», поступления распределены по менеджерам

У центров затрат нет возможности генерировать выручку, поэтому планы по выручке есть только у центров выручки, а у отделов, вроде маркетинга или бухгалтерии, — только расходы.

Расходы — это не убытки

Представим ситуацию: в компании есть столовая с бесплатным питанием для работников. Такое питание помогает привлекать и удерживать кадры, снижает текучку и работает на эйчар-бренд компании. Естественно, столовая не генерирует прибыль.

И вот собственник думает, может, лучше заказывать готовые обеды с доставкой, а не держать свой штат поваров, тратить время на закупку продуктов и обслуживать помещение.

Больше проверок:  Государственная жилищная инспекция курганской обл

Если столовая выделена в отдельный ЦФО, собственник может рассчитать, во сколько ему обходится столовая, и сравнить сумму с расходами на доставку готовых блюд. Может оказаться, что столовая обходится дешевле или выгоднее заказывать готовые блюда, но только если штат меньше 50 человек.

Без ЦФО у собственника не было бы данных для сравнения, и решение пришлось бы принимать наугад. То же самое с отделом маркетинга, пиара, кадров: можно посчитать, выгодно ли держать свой отдел или отдать на аутсорс.

Как ЦФО помог понять, что лаборатория приносит прибыль, и закрывать ее не нужно

Нормативы и мотивация разных ЦФО тоже отличаются

Когда в компании появляются центры финансовой ответственности, она начинает оценивать эффективность отделов не по выручке и прибыли, а более специфичным показателям — тем, на которые сотрудники могут влиять.

При этом, в конечном итоге все специфичные показатели косвенно влияют на прибыль компании. Давайте посмотрим на примере компании, которая продает свежие овощи и фрукты. Разберем две ситуации: без ЦФО и с ЦФО.

Без ЦФО. В месяц грузчики компании разгружают 15 фур, нормативов по разгрузке нет. И иногда случается так, что 2 из 15 фур разгрузить не успевают: овощи и фрукты портятся на жаре, и их приходится списывать.

За потерянные фуры никто не отвечает: ну вот так получилось, солнце пекло как сумасшедшее, помидоры стухли, сорян. А грузчики получают стандартную зарплату — оклад + премия, которая не зависит от количества фур и потерь.

С ЦФО. Появляется ответственный за разгрузку фур, например руководитель отдела закупок. А грузчикам устанавливают норматив: не больше 15 минут на разгрузку одной фуры. Чтобы ввести норматив, руководитель отдела замерил, сколько времени нужно на разгрузку в спокойном темпе.

К нормативу привязывают мотивацию — грузчики получают премию, если уложились в норматив. Если разгружали дольше, премии не будет.

Давайте посмотрим, как формируется зарплата грузчиков без ЦФО и с ЦФО. Без ЦФО зарплата грузчиков не зависит от показателей, и их работа выглядит так:

разгрузили 15 фур;

нормы разгрузки нет;

потери — 2 фуры;

зарплата — оклад + премия.

При этом, количество потерь никак не влияет на премию и оклад.

С ЦФО у грузчиков появляются нормы разгрузки:

норма разгрузки — 15 минут на фуру;

потери — 0,2 фуры;

зарплата — оклад + премия, если выполнили норматив.

Компания не платит премию, если грузчики не выполняют план: разгружали фуры медленнее норматива и из-за этого потеряли больше 0,2 фуры. А привязка премии к нормативам помогает компенсировать часть этих потерь и косвенно влияет на прибыль и маржу.

Еще показатели для каждого ЦФО помогают разделить ответственность. Например, если в компании все отвечают за всё, может случиться такой диалог:

— Маркетолог, а почему у нас нет выручки?

— Да это отдел продаж нифига не продает! Собрались одни лентяи, только на перекуры и ходят.

*идет в отдел продаж*

— Ребята, а где продажи?

— Да маркетолог нам лидов не нагнал в этом месяце, сидим без заявок входящих, чем он там вообще занимается?

— Дорогой, а где лиды?

— Как где? Я пятьсот лидов в отдел продаж в начале месяца передал. Они горячих клиентов что ли не способы обработать?

*уходит плакать к психотерапевту*

Если же у каждого отдела свои показатели, становится понятно, с кого и что спрашивать: с маркетолога — лиды, с отдела продаж — продажи. И если лидов нет, отдел продаж за это не отвечает.

Разобраться со структурой компании, определить показатели и не сдаваться

Внедрение ЦФО — это тема отдельной статьи. Сейчас лишь кратко обозначим основные шаги:

  • Разобраться со структурой компании. Если в компании все отвечают за всё, то на самом деле никто ни за что не отвечает. Поэтому сначала нужно понять, какие есть структуры, какие у них задачи и кто кому подчиняется.
  • Определить ключевые показатели для каждого ЦФО. Выручка для отдела продаж, лиды для маркетинга, маржа для коммерческого директора. Показатели нужно собрать в план и сравнить с фактическими в конце месяца, а потом скорректировать план на следующий месяц.Первые несколько раз планы будут не очень точными, но с каждым разом будут становиться точнее.
  • Детализировать показатели. Если мы поставим отделу продаж план: вы должны сделать два миллиона, будет непонятно, как его сделать. Нужно детализировать: продать столько-то штук такого-то товара по икс рублей. Чтобы люди понимали, как увеличивать выручку и что план взят не с потолка.
  • Не давать слабину. Сотрудники будут сопротивляться новой ответственности: какие-то показатели, нормы, планирование. Нормально же работали, что началось? Пусть бухгалтер вам считает. И здесь важно не давать слабину. Люди могут увольняться, но придут другие, которые воспримут ЦФО как данность, будут и планировать, и считать, и выполнять нормативы.

Еще одно условие для внедрения ЦФО — финансовая прозрачность. Если собственник не готов показывать сотрудникам цифры по выручке, марже, прибыли и расходам, ничего не получится.

Статьи про финансы

Раз в неделю будем присылать вам интересную, понятную и полезную статью про финансы бизнеса.

Проверка тсф

Все проверки Управление ФСТЭК России по Центральному федеральному округу. 15 проверок.

Полная ежедневно обновляемая база проверок юридических лиц. На этой странице вы cможете заранее проверить, включили ли вашу компанию в план проверок Управление ФСТЭК России по Центральному федеральному округу на 2023 год. Также вы можете ознакомиться с результатами проверок вашей или других организаций. Информацию о проверках вы можете получить по ИНН, названию организации и другим параметрам.

По статистике проверок Управление ФСТЭК России по Центральному федеральному округу является одной из самых эффективных проверяющих организаций. Для подготовке к проверке Управление ФСТЭК России по Центральному федеральному округу рекомендуем ознакомиться с результатами проверок других оргнизаций, часто встречающимися нарушениями и предписаниями.

Представлены документально оформленные результаты проверок и план проверок от Управление ФСТЭК России по Центральному федеральному округу. Всего в базе 15 проверок.

Управление ФСТЭК России по Центральному федеральному округу всего проведено 12 проверок. В 6 проверках выявлены нарушения. В плане Управление ФСТЭК России по Центральному федеральному округу на 2023 год зарегистрировано 0 проверок

Статистика проверок Управление ФСТЭК России по Центральному федеральному округу по годам:

Поиcк

Организация: Закрытое акционерное общество «ДАТАТЕЛ»

Тип: Плановая проверка

Регион: Федеральный округ

Орган контроля: Управление ФСТЭК России по Центральному федеральному округу

Организация: ООО «ТрастВерс»

Статус: Ожидает завершения

Организация: АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО “КУРИНОЕ ЦАРСТВО”

Больше проверок:  План проверок, запланированных на 2023 год

Регион: Липецкая область

Орган контроля: Центрально-Черноземное межрегиональное управление Федеральной службы по надзору в сфере природопользования

Статус: Предостережение объявлено

Что такое центры финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности — это структурное подразделение предприятия, которое работает над теми или иными финансовыми показателями. В роли ЦФО может выступать отдельный дивизион, отдел, цех или работник.

Финансовая структура организации включает несколько отдельных ЦФО. Каждый из них отвечает за конкретный результат в системе бюджетирования — прибыль, доходы, расходы и т.д. Их устанавливают, опираясь на цели и особенности работы компании.

В эффективной финансовой структуре все ЦФО работают слаженно — финансовые показатели фирмы взаимосвязаны и влияют друг на друга. А структура, в свою очередь, должна органично вписываться в модель бизнеса. Учитывать внутреннюю политику и корпоративные правила, систему мотивации, иерархию.

Зачем предприятию центр финансовой ответственности

Центры финансовой ответственности нужны бизнесу для решения ключевых финансовых задач:

  • отслеживание движения ресурсов в рамках предприятия;
  • анализ показателей эффективности фирмы;
  • расширение компетенций и обязанностей сотрудников, мотивирование к развитию навыков и талантов;
  • сосредоточенность на стратегических вопросах;
  • разработка маркетинговых стратегий;
  • выявление «слабых мест» фирмы, оптимизация расходов;
  • разработка оптимальной системы мотивации;
  • координация и контроль деятельности подразделений.

Центры финансовой ответственности помогают выстроить четкую финансовую дисциплину. С ними руководитель четко понимает, как распределяется ответственность за конкретные результаты между разными сотрудниками или отделами.

Важно! Финансовая структура — не то же самое, что организационная. Эти две системы отличаются друг от друга. Финансовая отражает иерархию ответственности за количественные показатели в рамках работы центров. Организационная — иерархию в схеме компании, то есть, систему подчинения между разными позициями.

В организационной системе допускается человеческий фактор, компромиссы, договоренности и отхождения от системы при необходимости. В финансовой это невозможно — она работает, опираясь на конкретные показатели и реальное положение дел.

Но в то же время, чтобы бизнес-структура работала на результат, обе системы нужно приводить в соответствие друг с другом.

Типы ЦФО

Типы центров финансовой ответственности определяют по показателям, над которыми они работают. Не существует исчерпывающего списка типов ЦФО — на каждом предприятии будет своя структура. Все зависит от направлений деятельности, бюджета, целей и задач бизнеса.

Стандартно выделяют 5 ключевых показателей, вокруг которых формируют ЦФО:

  • доходы;
  • расходы;
  • прибыль;
  • маржинальный доход;
  • инвестиции.

Разные виды ЦФО в финансовой структуре формируют иерархию, в которой один центр может включать в себя другой, а второй центр — входить в состав третьего. Рассмотрим на примере популярных видов ЦФО:

Теперь рассмотрим основные функции центров финансовой ответственности.

Центр доходов

Этот ЦФО несет ответственность за все доходы, которые приносит фирме в рамках своей работы. Он уполномочен использовать любые доступные инструменты в рамках своей компетенции, установленной внутренним порядком. Результаты работы центра доходов напрямую связаны с показателями расходов, но при этом влиять на собственные затраты этот ЦФО не может.

Пример: отделы продаж, сеть розничных магазинов и т.д., которые работают по установленному руководством плану и уполномочены продавать нереализованные товары.

Центр расходов

Этот ЦФО может влиять только на расходы, которые возникают в рамках его деятельности — и за них же отвечает перед главой фирмы или своим непосредственным начальством. В этом смысле он работает так же, как и центр доходов — отталкиваясь от плана, который получил «сверху». Доходы и другие показатели в его бюджет не включаются.

Если расходы компании за определенный период соответствуют плану и не превышают допустимых показателей — такой результат считается успешным. Чаще всего одна из главных целей центра расходов — минимизировать затраты в рамках плана.

Данный вид ЦФО, в свою очередь, тоже подразделяется на типы. Например, бывают центры:

  • нормативных расходов — в полномочия этого объекта входит контроль расходов на единицу продукции;
  • управленческих затрат — отвечают за расходы на конкретные цели в рамках выделенного бюджета;
  • инвестиционных расходов — отвечают за затраты, понесенные на разработку и создание новых конкурентоспособных продуктов или услуг, которые в перспективе должны окупиться и принести прибыль.

Примеры центра расходов: отделы кадров, маркетинга, рекламы и т.д

Центр прибыли

В компетенции этого подразделения — влиять и на доходы, и на расходы, включенные в прибыль компании. Прибыль — это разница между доходами и общими расходами. Сотрудники центра могут использовать разные инструменты для работы над результатом:

  • оптимизировать затраты;
  • работать над увеличением доходов;
  • одновременно уменьшать расходы и увеличивать выручку.

Примером такого ЦФО можно назвать подразделение, которое может заниматься текущими задачами, связанными с выручкой и расходами, но не уполномочено принимать решений в вопросах инвестиций.

На деле такие центры не могут полноценно отвечать за чистую прибыль. Этот ЦФО часто включает в себя другие подразделения, и его результаты напрямую зависят от чужих показателей. Поэтому выделяют отдельный ЦФО — маржинального дохода.

Центр маржинального дохода

Маржинальный доход — это разница между доходами и прямыми затратами бизнеса. Этот ЦФО отвечает именно за эти показатели, а также за собственный вклад в прибыль.

Выделять такой ЦФО целесообразно, если бизнес ведет несколько направлений деятельности. Каждое из них приносит отдельную прибыль, за которую отвечает конкретный центр.

Примеры центров маржинального дохода: отдел продаж, розничные магазины и т.д., которые реализуют конкретную продукцию или услуги. Они сами решают, как повлиять на успех реализации — разработать стратегии, запустить акцию, изменить стоимость продуктов. Так центры могут контролировать доходы и расходы.

Центр инвестиций

Этот вид ЦФО уполномочен вести инвестиционную деятельность предприятия. Он принимает решения об инвестициях и дезинвестициях и отвечает за их рентабельность, время окупаемости, добавленную стоимость.

Больше проверок:  Кто имеет право проверять бизнес

Сами инвестиции для такого ЦФО — не часть плана, установленного руководством, а инструмент для достижения главной цели — увеличения прибыли.

Примером служат подразделения, отделы или компании в целом, которые уполномочены заниматься прогнозами и планированием инвестиций, расчетом выделенного бюджета и несут за это прямую ответственность. В некоторых случаях такой ЦФО объединяют с центром прибыли.

Принципы выделения ЦФО в организации

Чтобы определить отдельные центры в рамках бизнеса, обычно руководствуются такими критериями:

  • организационный — какую позицию ЦФО занимает в общей модели (дивизион, отдел, бригада, цех и т.д.);
  • деятельность — по какому направлению анализируют показатели (категория товаров, услуг и т.д.);
  • территориальный — на какую местность распространяется компетенция ЦФО (в рамках города, региона, страны и т.д.);
  • функциональный — какими конкретно задачами может заниматься ЦФО (производство, реализация, сбыт и т.д.);
  • технологический — в соответствии с технологическими условиями работы центра.

Может быть только один критерий или сразу несколько — в зависимости от условий работы предприятия.

Этапы формирования финансовой структуры

Чтобы грамотно упорядочить центры финансовой ответственности, выстроить слаженную структуру и органично вписать ее в бизнес-модель, стоит действовать последовательно.

Есть несколько базовых этапов, которые помогают организовать финансовую структуру.

Общий анализ деятельности предприятия

Для начала важно составить общее понимание о бизнесе в целом. Стандартно определяют такие параметры:

  • задачи, которые должны решать те или иные отделы, подразделения, сотрудники;
  • принцип документооборота;
  • движение и вид товаров;
  • управление основными финансовыми показателями;
  • движение денежных средств внутри предприятия;
  • организация бухгалтерского и управленческого учета.

Выделение бизнес-направлений

На этом этапе нужно выделить все бизнес-процессы на предприятии и четко их разграничить. Важный критерий — каждое направление должно быть завершенным, проходить полный производственный цикл.

Все ключевые процессы складываются в определенный алгоритм, цепочку задач, которая формирует структуру всех этапов работы по каждому направлению.

Например, предприятие занимается ремонтом техники. Нужно обозначить все процессы:

  • закупка инструментов и комплектующих;
  • продвижение услуг на рынке;
  • реализация;
  • хранение;
  • техподдержка и т.д.

Обозначив основные процессы, можно определить, как бизнес получает тот или иной финансовый результат, как взаимосвязаны отделы, как формируется ценность для клиента и другие базовые критерии.

Анализ организационной структуры и внедрение финансовой модели

Каждое предприятие работает по определенной бизнес-модели — линейной, дивизионной, матричной и другой. Если не определить схему самостоятельно, она сложится автономно.

Подробнее о том, какие бывают модели и как их формируют, мы писали здесь.

На этом этапе важно четко определить бизнес-модель и ключевые параметры:

  • сколько отдельных единиц есть на предприятии;
  • как они взаимодействуют между собой;
  • как складывается цепочка руководителей и подчиненных;
  • за какой результат отвечает каждая позиция и т.д.

На организационной схеме видно, какую ответственность несет каждая структурная единица. Чтобы органично встроить финансовую структуру в общую модель, нужно соотнести бизнес-направления с отдельными структурными единицами — определить, кто и за что будет отвечать в вопросах выполнения ключевых бизнес-задач.

Так станет ясно, какие структурные единицы отвечают за расходы, какие — за доходы, какие — за оба показателя. В зависимости от задач и функций каждого подразделения определяются критерии, по которым и формируют ЦФО.

Например, конкретный отдел не только отвечает за прибыль компании, но также может управлять внеоборотными активами. Он вправе принимать решения о формировании нового цеха, замене оборудования, покупке нового бизнеса или продаже старого дела. Значит, это подразделение — центр инвестиций.

Кадровый отдел занимается поиском новых сотрудников, обучает их, настраивает рекламу о наборе персонала. В рамках его деятельности появляются только затраты, за которые он несет ответственность. Это — центр расходов.

На практике этапов может быть больше. Это напрямую зависит от масштаба предприятия. Чем больше направлений деятельности фирмы и чем сложнее ее модель — тем дольше займет построение финансовой структуры.

В любом случае, ЦФО должны выполнять главную задачу — определить перечень ответственных лиц за каждый конкретный результат и установить их взаимодействие. Так все ключевые процессы в компании будут прозрачными, а отдельные подразделения — более самостоятельными.

Руководителю предприятия!!! ОТЧЕТ по производственному контролю за 2022 год необходимо сдать ДО 1 АПРЕЛЯ 2023 ГОДА. Требования к форме отчета установлены ПРИКАЗОМ РОСТЕХНАДЗОРА ОТ 11 ДЕКАБРЯ 2020 г. № 518. Образы документов и пояснения по заполнению отчетных форм размещены на официальном сайте Ростехнадзора http://www.gosnadzor.ru     ***      В Центральном управлении Ростехнадзора имеются вакансии: государственный инспектор, главный государственный инспектор (г.Москва, г.Ярославль, г.Кострома, г.Тверь, г.Владимир, г.Иваново). Телефон по вопросам трудоустройства: 8(495)122-19-27 доб.10-68, доб.47-17    ***      Телефон “горячей линии” для приема сообщений граждан и юридических лиц по фактам коррупции в Центральном управлении Ростехнадзора: 8 (495) 122-19-25       ***       Телефон доверия по нарушениям промышленной безопасности: 8 (495) 122-24 63    ***      Внимание!!! Справку о прохождении документов можно получить ежедневно понедельник – четверг с 10:00  до 12:00 и с 14:00 до 17:00., пятница с 10:00 до 12:00 и с 14:00 до 15:45 мин., по телефонам: 8(495)122-19-27​