Закон результата

Мотивация деятельности в системе управления

В процессе управления организацией возникает необходимость
в понимании причин и поиска возможностей влияния на эффективность работы
персонала. Каким образом необходимо воздействовать на людей, чтобы они
имели желание работать, были увлечены процессом трудовой деятельности,
были заинтересованы результатом работы? Решение этих вопросов
осуществляется в менеджменте за счёт функции «Мотивация», которая
призвана направить все усилия персонала на выполнение поставленных перед
ними задач, способствующих достижению целей организации.

В научной литературе наиболее распространено два подхода к определению мотивации:

1 подход: Мотивация – это совокупность внутренних и внешних
движущих сил, побуждающих человека действовать специфическим,
целенаправленным образом;

2 подход: Мотивация (или мотивирование) – это процесс побуждения
себя и других к деятельности для достижения целей организации и (или)
личных целей.

Данные подходы не являются взаимоисключающими, а наоборот
дополняют друг друга, показывая тем самым сложность рассматриваемого
понятия.

Для наиболее полного понимания мотивации, необходимо рассмотреть
такие термины, как «нужды и потребности», «мотивы» и «вознаграждение».
Они выступают в качестве побудительных факторов, заставляющих людей
действовать тем или иным образом .

Нужды и потребности. Это чувство физиологического или
психологического ощущения нехватки чего-либо. Потребности разнообразны
и определяются природой человека. Потребности классифицируются на
первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или
просто потребности. В соответствии с культурным укладом нужда может
приобрести характер конкретной потребности.

Первичные потребности – это физиологические потребности: в питании (вода и еда), в тепле (одежда), в безопасности (жильё).

Вторичные потребности – это социальные потребности: человеческие
привязанности, потребность в общении, и индивидуальные потребности:
возможность влияния на окружающих, самореализация.

Мотивационное поведение состоит в том, что потребности человека
служат мотивом к действию. Мотивы – это психологические причины
(осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей
к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей,
образует его мотивационную структуру. У каждого человека она
индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом,
образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, должностью,
социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и проч.
Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается
удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Закон результата: степень удовлетворения, полученная при
достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных
обстоятельствах в будущем.

Вознаграждение – это то, что человек считает ценным для себя.
Понятие ценности у людей значительно различается, как и оценка
вознаграждения. Вознаграждение может быть внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение – это то удовлетворение, которое
приносит сама работа: чувство достижения результата, содержательность
и значимость выполняемой работы, самоуважение;

Мотивирование как процесс может быть представлено в виде шести следующих одна за другой стадий:

Первая стадия – возникновение потребностей. Она проявляется
в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел
возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности. Раз
потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает
искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать.
Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия – определение целей (направления) действия. Человек
фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что
получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии
происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;

• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек
затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые,
в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то,
чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное
влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка
целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия.
Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то,
что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он
может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется
то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости
от этого происходит ослабление, сохранение, или же усиление мотивации
к действию.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени
снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает
устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности,
человек либо прекращает деятельность до возникновения новой
потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия
по устранению потребности.

Как было выяснено, человека вынуждает действовать необходимость
удовлетворения потребностей. Следовательно, используя этот рычаг, можно
повлиять на деловую активность работников. Ответ на вопрос о том, как
это сделать дают теории мотивации, объединённые в несколько направлений
(табл. 4.1)

Классификация теорий мотивации

Теории мотивации. Закон результата и его значение для реализации менеджером функции мотивирования подчиненных. Теория ожиданий

Существующие на сегодняшний день теории мотивации как вполне конкретные попытки науки в обобщенной форме дать толкование тем мотивам, которые свойственны людям и побуждают их к совершению действий или выбору альтернативы поведения, подразделяются на содержательные теории и теории процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на выявлении потребностей, побуждающих человека к действию. Самой известной признана теория иерархии потребностей А. Маслоу, которая именуется еще как теория человеческих потребностей.

А. Маслоу определил мотивацию как “изучение предельных целей человека”. Маслоу утверждал, что всем людям, в сущности, свойственны одни и те же цели, но различные культуры оказывают свое влияние на те пути, посредством которых эти цели достигаются. При этом он исходил из трех допущений относительно человеческой природы:

1) люди могут классифицироваться как существа, потребности которых до конца никогда не могут быть удовлетворены;

2) частичное или полное неудовлетворение потребностей побуждает человека к действию;

3) человеку всегда свойственна иерархия потребностей, в рамках которой основные, базисные, первичные потребности находятся на нижних уровнях такой иерархической лестницы, а потребности более высокого уровня на верхних уровнях. Для наглядности такое представление иллюстрируется через построение иерархической лестницы потребностей в виде треугольника

Двухфакторная теория мотивации

Более содержательной явилась теория Ф. Герцберга, который (вместе со своими коллегами) базировал теорию на блоке “факторы — установка — следствие”. Авторы разработали так называемую двухфакторную теорию мотивации, в рамках которой они попытались объединить два фрагмента, рассматривавшихся до них по отдельности, индивид и его рабочее место, воздействующее на установку работника (индивида) в единое целое. Авторы при этом утверждали, что на установку работников (т.е. на их мотивационный настрой на работу) оказывает свое воздействие ряд факторов, одни из которых вызывают удовлетворенность работой, а другие, наоборот, неудовлетворенность, что и выступает в рамках такой теории тем, что они именовали как следствие. При этом факторы, вызывающие или усиливающие удовлетворенность работой, они именовали мотиваторами. В качестве мотиваторов могут выступать единичные факторы условий труда: создание, например, музыкального фона в цехе, ремонт рабочих помещений и т.д.

Факторы же, понижающие удовлетворенность работой, Ф. Герцберг, может быть, потому, что он работал в области здравоохранения, назвал гигиеническими, к которым относил базовые условия труда: политика организации, контроль, межличностные отношения в организации и т.д. Работник обычно надеется на здоровое окружение, но, если такого здорового окружения нет, работник не будет удовлетворен процессом труда.

Теория ожиданий относится к процессуальным теориям мотивации в отличие от рассмотренных нами выше содержательных теорий.

Впервые эта теория была предложена В. Врумом, американским исследователем, в 1964 г. в его книге “Работа и мотивация”.

Ожидание по В. Вруму есть “вера в вероятность того, что за определенным действием последует конкретный результат”.

Эта теория базируется на том, что исполнитель свою мотивацию, т.е. настроенность на совершение каких-то действий, или затраты усилий определяет на основе осмысления трех зависимостей:

1) соотношения затрат труда и результата труда (“. если я сделаю то-то, то получу то-то. “);

2) соотношения результата труда и размера вознаграждения (“. если я в процессе труда получу то-то, то вознаграждение мне будет такое-то. “);

3) соотношения ожидаемого вознаграждения и ценности такого вознаграждения (“стоит ли за такое вознаграждение предпринимать такие усилия”).

В. Врум назвал это последнее соотношение валентностью, т.е. степенью относительного удовлетворения или неудовлетворения ожидаемым вознаграждением.

Если при этом работник считает, что ожидаемое вознаграждение невалентно усилиям, затратам труда, то это означает, что он будет мало мотивирован к ожидаемым действиям. Модель мотивации, таким образом, по В. Вруму, выглядит следующим образом:

М = (З — Р) × (P — В) × Валентность,

где М — мотивация работника;

З — затраты труда;

Р — результат труда;

Согласно этой теории люди придают весьма важное значение ожиданию вознаграждения и делают выбор скорее не на основе событий прошлого, а исходя из того, что, по их мнению, произойдет в будущем. Люди при этом могут по-разному оценивать вознаграждение в одной и той же форме. Однако в любом случае фактическое вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, которые затрачиваются на выполнение задания.

Человек в рамках этой теории представлен как рационально мыслящее существо, рационализм мышления которого доведен до состояния жесткости. Всегда ли и каждый ли человек ведет себя в процессе его профессиональной деятельности именно так, как это представлено в теории В. Врума? Не свойственны ли человеку определенные душевные порывы? Столь ли он индивидуалистичен в своем поведении?

Мотивационная теория справедливости как раз и выступает в качестве коррекции тех недостатков, которые, по мнению сторонников теории справедливости, свойственны учению В. Врума.

Теория справедливости гласит, что работник при формировании своей мотивации, т.е. настроенности на совершение каких-то действий, исходит из субъективной оценки, в основе которой лежат такие сопоставления:

1) затраты своего труда и ожидаемая оценка его труда, т.е. размер ожидаемого вознаграждения;

2) адекватные затраты труда другого человека и соответствующее им фактическое вознаграждение;

3) сопоставление ожидаемого вознаграждения за собственный труд с вознаграждением других людей за аналогичный труд.

Американские исследователи Л. Портер и Э. Лоулер в 1968 г. объединили теорию ожиданий и теорию справедливости в рамках одной мотивационной модели.

В этой модели выделены пять переменных, оказывающих, по мнению авторов, свое воздействие на мотивацию работника: усилия; восприятие; результаты; вознаграждение; степень удовлетворения.

Результаты деятельности работника зависят от трех переменных:

способностей работника и его индивидуальных особенностей (восприятие самой процедуры действий);

осознания работником своей роли и значимости в производительном процессе.

Уровень же затрачиваемых работником усилий зависит от ценности ожидаемого вознаграждения и его веры в справедливость такого вознаграждения.

Мы иногда произносим: “Его поведение мотивировано” или “Он совершает немотивированные поступки”. В этих случаях мы пытаемся определить причинность действий человека, т.е. то, чем руководствуется человек при совершении тех или иных действий. Исходя из такой логики, мы делаем вывод о том, что действиями человека обычно руководит какой-то мотив. Мотив есть стремление человека совершить определенные действия, а точнее именно те действия, за счет которых (по его мнению) он может удовлетворить определенные (присущие

ему) потребности, но мотив есть и стремление достичь какой-то цели, что не противоречит утверждению, связанному со стремлением удовлетворить потребности Мотив при этом может быть рассмотрен и как осознание человеком того непреложного факта, что внутренне присущая ему потребность удовлетворить возникающие желания может быть разрешена за счет действий, причем действий, посильных для него.

Осознание человеком этого факта свидетельствует о существовании закона результата, который можно было бы сформулировать таким образом. Люди обычно стремятся повторить ту линию поведения, которая ассоциируется у них с возможностью удовлетворения потребности, и избегать той линии поведения, с которой у них связаны представления о невозможности (или недостаточности) удовлетворения потребностей.

Менеджеру при этом было бы целесообразным:

а) или убедить подчиненного (работника) в том, что он может удовлетворить свои желания (потребности), или удовлетворить их в большей степени только в том случае, если будет совершать именно те действия, которые с точки зрения самого менеджера, представляются наиболее верными, эффективными, разумными, целесообразными (т.е. убедить, что именно такое-то количественное и качественное исполнение работником его рабочих операций позволит работнику наиболее полно удовлетворить его желания, потребности;

б) помочь работнику осознать, что совершение определенных действий (определенной работы) — в интересах самого работника, ибо только через такую форму участия человека в деятельности организации может помочь ему реализовать его желания, т.е. удовлетворить свои потребности;

в) воздействовать на работника с целью замещения им самим, работником, одного мотива на другой с точки зрения менеджера более целесообразный для более глубокого вовлечения работника в сферу интересов организации.

Например, менеджер начинает методично убеждать одного из своих подчиненных: “Ну что ты “застрял” на этом уровне — это не твоя предельная планка. Ты можешь добиться более высокого положения, все данные для этого у тебя есть. Тебе нужно только так-то и так-то изменить свое отношение к работе. ” Этот монолог свидетельствует о том, что менеджер пытается помочь подчиненному выработать в себе иной мотив, другую (более высокого порядка и уровня) мотивацию.

Законно ли обязывать делать прививку от коронавируса?

Сейчас в СМИ идет давление на население, чтобы все массово вакцинировались от ковида. Несмотря на то что есть закон о добровольной вакцинации, некоторые жалуются на принуждение со стороны работодателей. А сейчас в некоторых регионах отдельные категории работников вовсе обязали вакцинироваться. Это законно? Как правильно вести себя, если заставляют делать прививку от коронавируса, и можно ли отказаться от вакцинации?

Анастасия Корнилова юрист Профиль автора

Люди, которые работают по некоторым профессиям, обязаны вакцинироваться. Но принудить их к этому никто не может. У них есть выбор: сделать прививку или сменить профессию.

Общий порядок вакцинации

Государство принимает меры, чтобы инфекционные болезни теряли свою силу и меньше распространялись. Для этого разработаны национальный календарь профилактических прививок и календарь профилактических прививок по эпидемическим показаниям.

Все прививки, указанные в календарях, в государственных и муниципальных медучреждениях делают бесплатно.

В список прививок по эпидемическим показаниям в 2020 году добавили коронавирусную инфекцию, которую вызывает вирус SARS-CoV-2.

Ну и что? 27.03.20

В календаре указаны категории граждан, которых надо привить обязательно. В случае с коронавирусом это, в частности, люди 60 лет и старше, медики, учителя, работники организаций социального обслуживания, сотрудники МФЦ, жители городов-миллионников, люди с хроническими заболеваниями, работники компаний транспорта и энергетики, сотрудники правоохранительных органов и КПП на границе, вахтовики, волонтеры, военнослужащие, государственные гражданские и муниципальные служащие, студенты старше 18 лет и призывники.

Профилактические прививки по эпидемическим показаниям проводятся гражданам, когда появляется угроза возникновения инфекционных болезней.

Решения о проведении профилактических прививок по эпидпоказаниям принимают главный санитарный врачи РФ и главные санитарные врачи регионов. На 19 июня обязательную вакцинацию ввели в Москве и Московской области, в Сахалинской, Кемеровской, Тульской, Тверской и Ленинградской областях. Пока в вашем регионе не введут обязательную вакцинацию, вы можете сами решать, прививаться или нет.

Ну и что? 21.06.21

Как выбрать квартиру

Узнайте, как не потерять миллионы из-за ошибки при покупке жилья и сэкономить на риелторе Изучить программу

Права граждан при иммунопрофилактике

Граждане вправе отказаться от профилактических прививок — никто не может заставить человека вакцинироваться против его воли. Но в этом случае могут не принять на работу или отстранить от нее, если работа связана с высоким риском заражения инфекционными болезнями. При этом все время отстранения зарплату платить не будут.

Перечень работ, которые связаны с высоким риском заболевания инфекционными болезнями и требуют обязательного проведения профилактических прививок, установлен правительством.

Отказаться от обязательной вакцинации можно только по медицинским показаниям. Например, если у работника подтвержденная аллергия на компоненты вакцины. Перечень медицинских противопоказаний утверждает главный санитарный врач. А вот отказ по моральным убеждениям не дает права продолжать трудиться без прививки, если работа подпадает под обязательную вакцинацию.

Например, в Свердловской области четыре сотрудника компании коммунального хозяйства, которые занимались ремонтными работами на канализационных и водопроводных сетях, отказались вакцинироваться от гриппа, потому что принципиально выступают против прививок. Работники сочли, что их должностные обязанности не относятся к перечню работ, которые связаны с высоким риском заболевания инфекционными болезнями и требуют обязательного проведения профилактических прививок.

Работодатель пояснил сотрудникам, что они работники транспорта в коммунальной сфере и их деятельность указана в пунктах 1 и 8 перечня. Поэтому отстранил от работы без сохранения зарплаты.

Работники пошли в суд, чтобы взыскать с компании среднюю зарплату за время вынужденного прогула — по 25 000—34 000 Р каждому, компенсацию морального вреда — по 10 000 Р каждому, а также судебные расходы на юридические услуги по подготовке иска в суд — по 1250 Р каждому.

Суд сказал, что, поскольку выполняемые этими сотрудниками работы входят в перечень, отказаться от профилактических прививок они не вправе. И поскольку такой отказ, по мнению суда, ничем не обоснован, требования работников он не удовлетворил.

Кроме того, в требованиях закона об обязательной вакцинации нет исключений для людей с медицинским отводом. Медотвод означает, что у человека нет возможности выполнить условия закона, чтобы его допустили к работе, связанной с высоким риском заболевания инфекционными болезнями. То есть медотвод в принципе исключает допуск к работе.

Например, к такому выводу пришел суд, когда рассматривал заявление воспитательницы из Санкт-Петербурга. У женщины хронические заболевания, и она требовала отпустить ее к терапевту в рабочее время, чтобы получить разрешение на вакцинацию. При этом график работы воспитательницы позволял пойти к врачу и сделать прививку в нерабочее время.

Когда работодатель пояснил, что оснований проводить вакцинацию в рабочее время с сохранением зарплаты нет, и отстранил сотрудницу от работы, женщина принесла справку о медотводе. А потом пошла в суд, чтобы признать отстранение незаконным, взыскать с работодателя зарплату за вынужденный прогул и компенсацию морального вреда.

Суд сказал, что работодатель действовал по закону и трудовые права воспитательницы не нарушил, поэтому в требованиях отказал.

Конституционный суд тоже высказывался об отстранении от работы сотрудников, которые не прошли вакцинацию. По мнению КС, это не нарушает права работников и необходимо, чтобы сохранить здоровье и безопасность их самих и других людей. А значит, отвечает конституционным целям возможных ограничений прав и свобод человека и гражданина и не может рассматриваться как нарушение конституционных прав отстраненных сотрудников.

Все эти правила не работают, если вы трудитесь в сфере, где профилактические прививки необязательны. В таком случае работодатель не вправе принуждать сотрудников вакцинироваться.

Что будет, если не привиться

Кроме того что непривитых людей могут не принять на работу или отстранить от нее, их еще могут не взять в образовательные и оздоровительные учреждения, если будет угроза эпидемии или случатся массовые инфекционные заболевания. Еще могут не выпустить за границу, если в стране, куда собирается человек, введена обязательная вакцинация.

Работодателей, которые будут допускать к работе непривитых сотрудников, занятых на работах из перечня, будут штрафовать, если в регионе введут обязательную вакцинацию. Размер штрафа — 10 000—20 000 Р, другая санкция — прекращение работы на срок до 90 суток. А если в регионе объявлен режим чрезвычайной ситуации или карантина, при угрозе распространения опасного заболевания размер штрафа составит 200 000—500 000 Р.

Минтруд разъяснил, что работодатели должны отстранить непривитых сотрудников от выполняемых работ на период эпиднеблагополучия. И направил в Минздрав России предложение исключить из перечня лиц, подлежащих обязательной вакцинации, тех, кто в период эпидемии работает дистанционно. Но пока такие изменения не внесли, вакцинироваться придется всем работникам из перечня.

Что делать, если на работе заставляют прививаться

Сразу оговорюсь: лично я за вакцинацию. Но если вы по какой-то причине не хотите прививаться, это ваше право, и заставить вас никто не может. Только удостоверьтесь, что ваша работа не связана с высоким риском заболевания инфекционными болезнями и не требует обязательного проведения профилактических прививок. Потому что в этом случае работодатель может отстранить вас от работы без сохранения зарплаты, и вам придется выбирать: сидеть дома без работы, менять профессию или все-таки сделать прививку. Но уволить вас по собственной инициативе работодатель не вправе.

Другое дело, если ваша работа не требует обязательной вакцинации по закону. В этом случае начальство не только не вправе вас уволить, но даже не может отстранить от работы.

Работодатель может нарушить закон, но в этом случае ему придется восстановить несправедливо уволенного сотрудника и выплатить ему компенсацию за вынужденный прогул.

Например, так случилось в городе Усинске. Руководство Усинской районной больницы отстранило от работы сотрудницу, когда она отказалась делать прививку от гриппа, а после и вовсе уволило за прогул. Женщина пошла в суд и потребовала, чтобы ее восстановили на работе, выплатили средний заработок за время отсутствия на работе и компенсировали моральный вред.

Суд сказал, что отстранять работницу больница была не вправе: хотя женщина работала в медучреждении, ее деятельность не входила в перечень работ, для которых вакцинация обязательна. А увольнение вообще было незаконным: сотрудницу отстранили от работы приказом, поэтому прогула не было. В результате суд обязал восстановить женщину на работе, выплатить ей средний заработок за период отстранения от работы и вынужденного прогула, а также компенсировать моральный вред. Суд второй инстанции оставил это решение в силе.

Если ваша работа не подразумевает обязательной вакцинации от коронавируса и вы не хотите делать прививку, поговорите с руководством. Объясните, что по закону вы вправе отказаться от вакцинации. И что готовы защищать свои права в суде, если потребуется. Возможно, до суда все-таки не дойдет и вы сможете отстоять свои интересы в переговорах. По крайней мере, искренне вам этого желаю.

А вот чего делать ни в коем случае не стоит, так это приобретать липовые сертификаты о сделанной прививке от коронавируса. В этом случае вам будет грозить уголовная ответственность. Мы подробно напишем об этом в отдельной статье.

Если сомневаетесь, прививаться или нет, почитайте наши статьи про вакцинацию от коронавируса — возможно, они помогут вам определиться:

Понятие мотивации. Закон результата

Чтобы эффективно двигаться к цели, руководитель должен координиро­вать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными директорами, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы организации.

МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

За тысячи лет до того, как слово “мотивация” вошли в наш лексикон, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения поставленных перед ними задач. Самым первым из при­меняемых приемов был метод кнута и прЯника. В Библии, античных мифах, народных сказках можно отыскать множество историй когда перед ге­роем ставилась альтернатива: царская дочь и пол царства в придачу либо го­лова с плеч. В повседневной жизни дела были еще более суровыми, до пря­ников дело доходило редко, чаще слышен был свист кнута. Когда Адам Смит писал свой труд “Исследование о природе и причинах богатства наро­дов”, считалось вполне понятным, что человек всегда, когда ему будет предо­ставляться такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда, примерно в 1910 г., возникла “школа научного управления” по­ло­жение рабочих существенно не улучшилось. Однако Тейлор и его сторонни­ки понимали всю абсурдность системы оплаты на уровне выживания. Они сде­лали мотивацию по принципу кнута и пряника более эффективной, когда предложили оплачивать труд тех, кто производил больше, пропорционально их вкладу. Успех мотивации по принципу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохранились у ряда руководите­лей.

Постепенно, с ростом эффективности и технологического могущества, жизнь среднего человека начала улучшаться. И чем больше она стала улуч­шаться, тем отчетливее стал заметен тот факт, что просто “пряник” не всег­да заставляет человека трудиться усерднее.

Теория подсознательного Зигмунда Фрейда получила широкую популяр­ность в Европе и достигла Америки. Однако, тезис о том, что человек не всегда ведет себя рационально, не сразу был воспринят менеджерами. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы пред­принимались еще сторонниками теории Тейлора, только с появлением работ Элтона Мэйо стало ясно какие потенциальные выгоды они сулят, а также то, что мотива­ция по методу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из образованнейших людей своего времени и об­ладал знаниями как в области научного управления так и в области психологии. В 20-х го­дах ны­нешнего столетия он провел исследования в области науч­ного управления в Хоторне. Широкую известность ему при­нес эксперимент на текстильной фабрике в Филадельфии. На одном из участков постоянно сохранялась низкая произ­водительность, а текучесть кадров достигала 250% в год. Материальное стимулирование труда, рекомендованное экс­пер­тами в области управления, положительных результатов не дало. Президент фирмы обратился к Элтону Мэйо и его товарищам с просьбой помочь. После внимательного изуче­ния ситуации Элтон Мэйо пришел к выводу, что текстиль­щиков не устраивают условия труда, которые не давали воз­можности общаться друг с другом и кроме того, их труд считался малоува­жаемым. С разрешения администрации Элтон Мэйо ввел для текстильщиков два 10 — минутных перерыва для отдыха. Результаты сказались немедленно: текучесть кадров уменьшилась, произво­дительность труда участка возросла. Когда впоследствии инспектор по труду отменил эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав тем самым, что именно нововведения Мэйо улучшили положение.

Исследования Мэйо легли в основу нового направления научного менеджмента получившим название “концепции человеческих отношений”. Эта теория доминировала в управлении вплоть до середины 1950 -х годов. Однако, исследования Элтона Мэйо не дали адекватной модели мотивации, объясняющей поведение людей. Подобные работы стали появляться лишь в 1940 — х годах.

Рис.1. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

Современные теории мотивации обычно подразделяются на две ка­тегории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на иденти­фикации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые застав­ляют людей действовать. Процессуальные теории мотива­ции основываются на том как ведут себя люди с учетом их восприятия и поз­нания.

На рис.1 приведена упрощенная модель мотивации поведения через потребности. Для ее более глубокого понимания необходимо конкрети­зи­ро­вать понятия потребности, побуждения, поведения и цели.

Говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не осознавать существование потребнос­­тей, определенное количество потребностей у каждого человека сущест­вует.

Потребности подразделяются на первичные и вторичные. Первичные потребности по своей природе являются физиологическими и как прави­ло врожденными. К ним относятся потребность в пище, воде, воздухе и т.п. . Вторичные потребности по своей природе психологические. К ним относятся потребности в успехе, уважении, власти, привязанности и т.п. . Первичные потребности генетически обусловлены, вторичные обычно осозна­ются с опытом.

Потребности человека нельзя наблюдать и изучать непосредственно, о них можно судить лишь по его поведению. Когда потребность ощущается человеком она про­буждает в нем устремленность называемую побужде­нием. Побуждение — поведенческое проявление потребности, сконцент­риро­ванное на достижении цели. Цель в этом смысле — нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда цель достиг­нута человек может испытывать удовлетворение, частичное удовлетворение или полное неудовлетворение.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной це­ли, влияет на дальнейшее поведение человека. Люди стремятся повто­рить тот тип поведения, который обеспечил им полное удовлетворение и из­бе­гать то­го типа поведения, которое связано у них с неполным удовлет­ворением. Этот факт известен в науке как закон результата.

Следует отметить, разнообразие человеческих потребностей и разнооб­разие типов поведения при достижении целей. Руководитель всегда должен иметь ввиду элемент случайности. Для мотивации нет какого либо одного лучшего способа. То что прекрасно действовало на одних людей может не подействовать на других.

Рассмотрим еще одно понятие. Вознаграждение — это все, что человек считает важным для себя. Вознаграждение бывает внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это радость от качественного выполнения сложной задачи, общение в процессе работы с умными людьми, причастность к важному делу и т.п. . Внешнее вознаграждение возникает не из самой работы, а дается организацией. Это заработная плата, премиальные, дополнительный отпуск, различного ро­да льготы, престиж и т.п. . Разные люди по разному оценивают для себя важность тех или иных ценностей, в том числе важность внутреннего и внешнего вознаграждения. Все это говорит о сложности процесса мотивации.

Важнейшие научные законы психологии управления

Люди находятся практически в постоянном взаимодействии. Каждый в той или иной мере зависит от других, испытывая на себе проявления их интересов в ожиданиях, побуждениях, просьбах, попытках принуждения и пр. Существуют минимум четыре пути получения желаемого: отнять силой, сделать самому, объединить усилия и убедить отдать добровольно. Ценность психологического знания в том, что оно ориентировано на решение основного вопроса: «Как заставить или побудить другого человека или людей сделать то, что мне (нам, вам) нужно?»

Последний путь может оказаться весьма эффективным даже по сравнению с силовым, представляющимся самым очевидным. Владелец ценного объекта будет сопротивляться и всеми доступными способами защищать свое. Более гуманны способы получения желаемого через ненасильственную организацию созидательной деятельности людей. Психологическая составляющая такой деятельности весьма существенна и сложна — убедить людей отдать труд, силы, время.

На самых ранних этапах человеческой истории стали появляться технологи управления — организаторы таких информационных (несиловых) процессов между человеком, желающим получить нечто (вещь, труд, информацию, другого человека и пр.), и обладателем желаемого. Так начало копиться и передаваться знание психологии управления — знание о несиловых информационно-психологических способах достижения цели в социальном взаимодействии.

Явно или неявно стремясь к психологическому знанию, люди понимают его ценность как знания, ориентированного на решение основного вопроса: «Как заставить (побудить) другого человека или группу людей сделать то, что мне (нам, вам) нужно?» Родители хотят чего-то добиться от своих детей. Жены хотят, чтобы спутники их жизни вели себя так, как им (женам) хочется, а мужья постоянно чего-то добиваются от жен. Менеджеры озабочены тем, как заставить работать персонал, а персонал хочет подчинить себе менеджеров и т.д.

Можно встретить человека, который скажет, что ему ничего ни от кого не нужно, он никого не хочет заставлять что-либо делать. Можно ему поверить. Но хочет ли он сам быть объектом воздействия, манипулирования?

Психология управления, как и любая наука, ориентируется на поиск объективных, существенных, повторяющихся, устойчивых, необходимых и, следовательно, закономерных связей между изучаемыми явлениями. Эти связи, называемые законами, и отличают науку от других областей человеческой практики, так как знание позволяет действовать с предсказуемыми результатами. Обращение к законам психологической науки принципиально важно. Ведь сложность ее объекта и предмета подталкивает дилетантов к произвольным рассуждениям, позволяющим практически как заблагорассудится трактовать любую проблему. Такой подход не только обесценивает труд профессионалов, порождает легковесное отношение к науке, но и вызывает одновременно недоверие к ней. Законы ограничивают иллюзорную свободу, ориентируют движение мысли в правильном направлении, формируют профессиональный подход к решению проблем.

Рассмотрим далее основные законы психологии управления.

Закон развития высших психических функций (Л. Выготский)

О чем говорит этот закон в контексте психологии управления? Он раскрывает некоторые генетические психологические основания развития способности к управлению, организационного лидерства. К ВПФ относятся произвольные память и внимание, вербально-логическое мышление, воля — весь комплекс тех психических процессов, без которых невозможно управление. Все эти качества обязательно присутствуют в психограмме руководителя. Согласно этому закону, ВПФ не возникают сами по себе. В условиях обязательного школьного образования все дети проходят определенный путь обучения, ведущий к формированию ВПФ. Тем не менее, этот путь каждый ребенок проходит в собственной социальной ситуации развития. Те дети, которые обнаруживали лучшие способности к управлению, развивались в несколько других условиях, чем их сверстники из той же школы. Кто-то в силу случайно сложившихся обстоятельств, а кто-то прошел путь целенаправленного обучения. В своем учении о зоне ближайшего развития, логическом следствии закона о ВПФ, Л. С. Выготский убедительно показал, как целенаправленное сотрудничество со взрослым позволяет успешно преодолевать расстояние между уровнем актуального развития ребенка и уровнем его возможного развития, определяемым с помощью задач, решаемых под руководством взрослых.

Таким образом, сталкиваясь с хорошим руководителем, не нужно ссылаться на талант неведомой природы, а стоит задуматься о технологиях обучения, обеспечивающих нужный для реализации управленческой деятельности потенциал.

Закон оптимума мотивации (М. Йеркс, Дж. Додсон, Дж. Аткинсон)

Конкретное проявление закона Йеркса-Додсона зависит от эмоциональной устойчивости человека. У эмоционально устойчивых людей зона оптимума смещена к более высокому уровню мотивации, а у эмоционально неустойчивых, наоборот, к низкому уровню.

Трудно переоценить значение знания этого закона руководителем. Управляя внешней мотивацией сотрудников, психологически грамотный руководитель может целенаправленно воздействовать на их достижения, количество и качество труда. Здесь же, к сожалению, открываются и значительные возможности для манипуляции человеком.

Закон Парето (также известный как правило 80/20) гласит, что 20% усилий дают 80% результата. В этой статье мы расскажем, как можно использовать это правило для определения приоритетности задач и трудоёмкости бизнеса.

Что вы делаете в первую очередь, когда приходите утром в офис? Большинство людей готовят любимый напиток с содержанием кофеина, проверяют почту и расставляют приоритеты в задачах на день. Но какие методики вы используете для определения того, что нужно сделать в первую очередь?

Одним из самых распространённых вариантов является закон Парето, также известный как правило 80/20. Оно поможет вам определить самые важные задачи и их приоритет, что сделает ваш рабочий день более продуктивным.

Что такое закон Парето?

Закон Парето гласит, что во многих случаях 20% усилий дают 80% результата. Иными словами, небольшой процент причин приводит к намного большему итоговому эффекту. Эту концепцию важно понимать, так как она поможет вам распознать инициативы с высоким приоритетом и добиться наилучшего результата.

Как был открыт закон Парето?

Закон Парето, сформулированный в 1896 году, был назван в честь итальянского экономиста Вильфредо Парето. Он вычислил, что 80% земли в Италии находится в собственности у 20% населения. Парето также заметил похожую закономерность в своём саду: 20% растений производят 80% урожая фруктов. Математически эта взаимосвязь лучше всего описывается как пропорциональное распределение двух величин, когда изменение одной величины приводит к соответствующему изменению другой.

У этого феномена есть и другие названия:

• Правило 80/20 (самое распространённое)
• Закон минимума важных действий
• Принцип неравномерного распределения

Правило 80/20 не является математической формулой, а, скорее, мнемонической закономерностью, которая проявляется в экономике, деловой среде, управлении временем и даже в спорте.

Обобщённые примеры закона Парето:

• 20% растений приносят 80% фруктов
• 80% прибыли компаний поступает от 20% клиентов
• 20% игроков набирают 80% общей суммы очков

Как пользоваться правилом 80/20

Несмотря на то, что правило 80/20 применимо практически к любой отрасли, закон Парето обычно используют в деловой среде и экономике. Это связано с тем, что правило 80/20 помогает определить, на чём можно сосредоточить свои усилия, чтобы получить наилучший результат.

В основе закона Парето лежит принцип, гласящий, что 20% действий обеспечивают 80% результата. Если вашу работу можно разделить на небольшие порции, закон Парето поможет определить, какая её часть оказывает наибольшее влияние на конечный итог.

Вот несколько примеров практического использования этого инструмента.

Производительность

Правило 80/20 можно использовать для расстановки приоритетов в задачах, которые вам нужно выполнить в течение дня.

Дело в том, что выполнение всего 20% задач из вашего списка обеспечит 80% результата за текущий день. Поэтому, чтобы добиться этого, определите, какие задачи важнее всего для вашей команды, и сосредоточьтесь на них.

Для этого перечислите всё дела, что вам необходимо сделать за текущий день. Затем определите, какие из этих задач оказывают наибольшее влияние на результат. Есть ли среди них те, которые подразумевают взаимодействие с коллегами? Есть ли в списке задачи, которые мешают продвижению проектов? Эти задачи могут быть простыми и при этом оказывать большое влияние на остальных сотрудников, поэтому выполнение таких задач позволит процессу идти своим чередом.

Читать двенадцать советов по быстрому повышению продуктивности

Принятие решений

Закон Парето может помочь вам принимать наилучшие меры в процессе решения проблем. Когда у одной и той же проблемы несколько причин, закон Парето поможет вам расставить приоритеты в решениях. Вот несколько действий, которым вы можете следовать:

• Определите проблемы, с которыми столкнулась ваша команда. Это те проблемы, способы устранения которых вы будете искать в процессе принятия решений.
• Определите причины этих проблем. Используя инструмент наподобие процесса «5 почему», найдите все причины проблем, которые вы хотите решить.
• Разбейте свои проблемы по категориям. Если некоторые из причин проблемы, которую вы пытаетесь решить, находятся в схожих категориях, используйте это как возможность сгруппировать их вместе. Тогда вам будет проще понять, устранит ли одно решение сразу несколько проблем.
• Назначьте вес каждой из этих проблем в зависимости от их влияния на бизнес. В качестве весов для обозначения важности можно использовать числа от 1 до 10 или реальную денежную стоимость.
• Разработайте план, посвящённый решению главных 20% проблем, которые влияют на бизнес. Идея заключается в том, что одно решение может устранить несколько проблем. Отталкиваясь от весовых показателей, присвоенных каждой из проблем, определите, какие из них входят в основные 20%. Определив главную проблему, разработайте план по созданию решения, которое может обеспечить 80% результатов, с помощью стратегий решения проблем.

Пример использования правила 80/20 в процессе принятия решений:

Предположим, что вы работаете в компании, которая занимается электронной коммерцией. Вы просматриваете 100 последних жалоб клиентов в службу поддержки и замечаете, что их основная масса связана с тем, что клиентам приходят повреждённые товары. Ваша команда подсчитывает количество возвратов и обнаруживает, что повреждение товара при доставке является поводом для оформления возврата в 80% случаев. Ваша компания стремится избежать подобных ситуаций, поэтому делает эту проблему приоритетной.

Ваша команда решает изменить упаковку, чтобы защитить товар во время перевозки. Это решает проблему с его порчей при доставке клиентам.

Контроль качества

Анализ и график Парето — это ключевые инструменты, используемые в методологии контроля качества «Шесть сигм».

Использование графика Парето в методологии «Шесть сигм» поможет вам наглядно представить свои данные и понять, какие действия сделать приоритетными. Главная цель «Шести сигм» заключается в уменьшении количества вариаций в процессе с тем, чтобы увеличить объём выработки. Графики Парето часто используются в методологии «Шесть сигм», потому что с их помощью можно быстро определить, каких вариаций в процессе больше всего.

Преимущества использования закона Парето

Самое большое преимущество использование закона Парето заключается в том, что добиться максимального эффекта можно при минимальном объёме труда. Это позволит вашей команде работать более эффективно и сосредоточиться на конкретных инициативах.

Правило 80/20 может помочь вам улучшить показатели за меньшее время просто за счёт правильной расстановки приоритетов в инициативах.

Другие преимущества использования закона Парето:

• Чёткие приоритеты для вас и вашей команды
• Повышение ежедневной продуктивности
• Способность разбивать свою работу на легко выполнимые части
• Более сфокусированная стратегия

Недостатки использования правила 80/20

Существует довольно распространённое, но неверное толкование принципа Парето, согласно которому можно достичь 80% результатов при 20% усилий. Это не обязательно так. Цифры 20% и 80% обозначают не затраты труда, а причины и следствия, над которыми вы работаете. Цель состоит не в том, чтобы свести трудозатраты к минимуму, а в том, чтобы сосредоточить усилия на определённой части работы для создания большего эффекта. Вам всё равно придётся выложиться на 100% при выполнении тех 20% работы, за счёт которых вы собираетесь достичь 80% результатов.

Ещё одним недостатком правила 80/20 является то, что иногда сотрудники излишне концентрируются на чём-то одном и упускают из виду другие задачи. Если сосредоточиться только на важных задачах и отложить в сторону всё остальное, например, электронную переписку и прочую корреспонденцию, можно многое потерять. Задача заключается в том, чтобы найти равновесие между использованием правила 80/20 и выполнением остальных задач, даже если они не вносят свой вклад в 80% результатов. Для её решения можно использовать такие методы, как ограничение по времени или доведение до результата (GTD).

Привяжите задачи к целям в Asana

Попробовать Asana бесплатно

Результаты оперативно-розыскной деятельности могут быть использованы для подготовки и осуществления следственных и судебных действий, проведения оперативно-розыскных мероприятий по выявлению, предупреждению, пресечению и раскрытию преступлений, выявлению и установлению лиц, их подготавливающих, совершающих или совершивших, а также для розыска лиц, скрывшихся от органов дознания, следствия и суда, уклоняющихся от исполнения наказания и без вести пропавших, имущества, необходимого для обеспечения исполнения приговора в части гражданского иска, взыскания штрафа, других имущественных взысканий, или имущества, подлежащего конфискации, для принятия решений, указанных в части третьей статьи 7 настоящего Федерального закона.

(в ред. Федеральных законов от 30.12.2021 N 471-ФЗ, от 28.06.2022 N 202-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

Результаты оперативно-розыскной деятельности могут служить поводом и основанием для возбуждения уголовного дела, представляться в орган дознания, следователю или в суд, в производстве которого находится уголовное дело или материалы проверки сообщения о преступлении, а также использоваться в доказывании по уголовным делам в соответствии с положениями уголовно-процессуального законодательства Российской Федерации, регламентирующими собирание, проверку и оценку доказательств, и в иных случаях, установленных настоящим Федеральным законом.

(в ред. Федеральных законов от 29.04.2008 N 58-ФЗ, от 28.12.2010 N 404-ФЗ)

Результаты оперативно-розыскной деятельности могут направляться в налоговые органы для использования при реализации полномочий по контролю и надзору за соблюдением законодательства о налогах и сборах, по обеспечению представления интересов государства в делах о банкротстве, а также при реализации полномочий в сфере государственной регистрации юридических лиц.

(часть третья введена Федеральным законом от 28.06.2013 N 134-ФЗ)

Представление результатов оперативно-розыскной деятельности органу дознания, следователю, налоговому органу или в суд осуществляется на основании постановления руководителя органа, осуществляющего оперативно-розыскную деятельность, в порядке, предусмотренном ведомственными нормативными актами.

(в ред. Федерального закона от 28.06.2013 N 134-ФЗ)

С 30.03.2023 в ч. 5 ст. 11 вносятся изменения (ФЗ от 29.12.2022 N 638-ФЗ). См. будущую редакцию.

Результаты оперативно-розыскной деятельности в отношении лиц, перечисленных в пунктах 1 – 4 и 6 части второй статьи 7 настоящего Федерального закона, учитываются при решении вопроса об их допуске к указанным видам деятельности.